Оценка сотрудников в фармацевтических компаниях Украины, России и представительствах.
23.12.2010

Андрей Станченко, канд. мед. наук, директор тренинговой компании LEGE ARTIS – официального представителя системы оценки HOGAN в Украине

«Легче познать людей вообще,чем одного человека в частности». 
Ф. Ларошфуко

Показатели прибыли Компании позволяют оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе, каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники имеют различный потенциал и неодинаково выполняют свои обязанности.


Выполнение своих обязанностей зависит от:
  • соответствия особенности личности человека своей позиции (виду деятельности)
• мотивации
  • компетентности как обученности выполнению своей деятельности, позволяющей повышать эффективность за счет повышения качества и уменьшения времени на выполнение задач

Достаточно ли здесь оценки умственных способностей и уровня знаний?
Самыми бездарными учениками в школе считались Чарльз Дарвин, Пьер Кюри, Николай Лобачевский.
  Будущий создатель классической механики Исаак Ньютон пошел в школу лишь в одиннадцать лет, где у него была стойкая репутация туповатого переростка.
Сэр Уинстон Черчилль в школе отставал по большинству предметов и даже не стал поступать в университет.
Билл Гейтс, прежде чем стать отличником производства, был самым обычным двоечником. 
Истории известно много примеров выдающихся двоечников. Например, Томас Эдисон, Константин Циолковский, Николай Васильевич Гоголь, Александр Сергеевич Пушкин, Стивен Спилберг...

Грамотное управление полевой службой фармкомпании в настоящих условиях с оптимизацией бюджета, направленной с одной стороны – на уменьшение всех статей затрат, а с другой — на рост объема продаж, содержит в себе использование инструменты эффективной оценки на разных этапах цикла полевых сотрудников.

Давайте рассмотрим, где же на практике применима оценка потенциала.
Первое применение оценки – при селекции на отборе на работу.
Целеполагание в отборе кандидатов, как и в других областях, предполагает наличие желаемой картинки – идеального портрета (профиля), с которым будем сравнивать кандидатов. 
  Важно оговорить два важных элемента при подходе к оценке:
• Нет «хороших» и «плохих» кандидатов, а есть те, кто ПОДХОДИТ или НЕ ПОДХОДИТ для данной вакансии и корпоративной культуры.
• В природе не существует «идеальных» кандидатов, задача – выбрать подходящего под конкретную задачу.

Таблица 1. Предпосылки к созданию идеального портрета (профиля) - примеры ROI 

Запрос Компании

 Результаты

стандартизировать процедуру отбора

 В группе стандартизированного отбора с профилем в 2,3 раза чаще отмечались высокорезультативные сотрудники

улучшить процесс отбора сотрудников продаж за счет сравнения с моделью 

объем продаж был на $175 000 больше в сравнении с группой сотрудников с несоответствием профилей кандидатов с разработанным идеальным профилем

улучшить отбор для роста доходов 

на протяжении длительного времени увеличивали общий суммарный объем активов более чем на $4,5 миллионов ежегодно по сравнению с $3,1 миллионами.

Снизить текучесть и повысить доход за счет улучшения отбора 

 

Текучесть снижена с 25,7% до 5,9%.

stanchenko_200

Ср, 15/12/2010 - 19:26

 

(Количество просмотров:216)

Андрей Станченко, канд. мед. наук, директор тренинговой компании LEGE ARTIS – официального представителя системы оценки HOGAN в Украине

«Легче познать людей вообще,чем одного человека в частности». 
Ф. Ларошфуко

Показатели прибыли Компании позволяют оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе, каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники имеют различный потенциал и неодинаково выполняют свои обязанности.


Выполнение своих обязанностей зависит от:
  • соответствия особенности личности человека своей позиции (виду деятельности)
• мотивации
  • компетентности как обученности выполнению своей деятельности, позволяющей повышать эффективность за счет повышения качества и уменьшения времени на выполнение задач

Достаточно ли здесь оценки умственных способностей и уровня знаний?
Самыми бездарными учениками в школе считались Чарльз Дарвин, Пьер Кюри, Николай Лобачевский.
  Будущий создатель классической механики Исаак Ньютон пошел в школу лишь в одиннадцать лет, где у него была стойкая репутация туповатого переростка.
Сэр Уинстон Черчилль в школе отставал по большинству предметов и даже не стал поступать в университет.
Билл Гейтс, прежде чем стать отличником производства, был самым обычным двоечником. 
Истории известно много примеров выдающихся двоечников. Например, Томас Эдисон, Константин Циолковский, Николай Васильевич Гоголь, Александр Сергеевич Пушкин, Стивен Спилберг...

Грамотное управление полевой службой фармкомпании в настоящих условиях с оптимизацией бюджета, направленной с одной стороны – на уменьшение всех статей затрат, а с другой — на рост объема продаж, содержит в себе использование инструменты эффективной оценки на разных этапах цикла полевых сотрудников.

Давайте рассмотрим, где же на практике применима оценка потенциала.
Первое применение оценки – при селекции на отборе на работу.
Целеполагание в отборе кандидатов, как и в других областях, предполагает наличие желаемой картинки – идеального портрета (профиля), с которым будем сравнивать кандидатов. 
  Важно оговорить два важных элемента при подходе к оценке:
• Нет «хороших» и «плохих» кандидатов, а есть те, кто ПОДХОДИТ или НЕ ПОДХОДИТ для данной вакансии и корпоративной культуры.
• В природе не существует «идеальных» кандидатов, задача – выбрать подходящего под конкретную задачу.

Таблица 1. Предпосылки к созданию идеального портрета (профиля) - примеры ROI 

Запрос Компании

 Результаты

стандартизировать процедуру отбора

 В группе стандартизированного отбора с профилем в 2,3 раза чаще отмечались высокорезультативные сотрудники

улучшить процесс отбора сотрудников продаж за счет сравнения с моделью 

объем продаж был на $175 000 больше в сравнении с группой сотрудников с несоответствием профилей кандидатов с разработанным идеальным профилем

улучшить отбор для роста доходов 

на протяжении длительного времени увеличивали общий суммарный объем активов более чем на $4,5 миллионов ежегодно по сравнению с $3,1 миллионами.

Снизить текучесть и повысить доход за счет улучшения отбора 

 

Текучесть снижена с 25,7% до 5,9%.


 

 

 

 


 

 

 

Для более наглядного представления о том, как могут использоваться результаты оценки, обратимся к примеру из практики:
  Фармкомпания решает проводить набор полевых сотрудников из FMCG сегмента и\или без базового медобразования. 
  Если фарм Компания решила, что высшее медобразование не является обязательным условием для отбора своих полевых сотрудников, то среди прочих равных на передний план была выведена оценка личностных качеств кандидатов в процессе отбора для прогнозирования эффективности 
деятельности и сокращения текучести кадров среди набранных представителей. 
Результаты:
• Оптимизация статьи расходов за счет отбора кандидатов с меньшей базовой заработной платой
  • В отдаленный период снижение процента текучести персонала помогло компании удержать набранных представителей, а также – сэкономить расходы на поиск при необходимости замены

Другим примером, где незаменима оценка потенциала, является решение, кого продвигать на управленческие позиции и как учитывать особенности сотрудника при рекомендации в определенные бизнес-юниты, учитывая специфику продвижения различных групп препаратов.
  В описанной ситуации также была реализована оптимизация статьи расходов за счет промоции внутренних кандидатов на управленческие позиции, когда из-за дефицита бюджета вынуждены отказываться от использования дорогостоящих инструментов оценки персонала и использовали эффективную оценку, позволяющие проводить оценку без существенных затрат.
Описание ситуации: реструктуризация внешней службы Компании. Разделение на 2 бизнес юнита, ответственных за продажи 2 видов продукции, требующих различных подходов к стратегии и методов продвижения на рынке (ОТС и Рецептурная группа препаратов). 
Руководством Компании перед оценкой были поставлены две основные задачи:
Задача1: оценить управленческий потенциал действующей команды региональных менеджеров "общего профиля" и дать рекомендации работать в одном из бизнес юнитов. 
  Задача 2: Оценить работающих в Компании КАМов и медпредставителей из числа кадрового резерва, претендующих на переход к управленческой деятельности в связи с увеличением общего числа региональных менеджеров для 2 бизнес-юнитов.
  Рассмотрение внешних кандидатов проводили после проведения оценки внутренних.

Были оценены работающие региональные менеджеры, КАМы и медпредставители из числа кадрового резерва, претендующих на переход к управленческой деятельности 
Управленческий потенциал являлся обязательным «входным билетом» для позиции регионального менеджера каждого из бизнес-юнитов 
Для рекомендации в каждый из 2 бизнес-юнитов дополнительно к вышеуказанному еще прицельно оценивались разные критерии.

Результаты:
  • При использовании метода, позволяющего проводить оценку-прогнозирование эффективности на новой позиции без существенных затрат, была получена более объемная картина в сравнении с изолированной оценкой результатов на сейчас
  • Оценка потенциала при смене вида деятельности (с представителя или КАМа на управленца) или выбор, в каком бизнес-юните кандидат будет более эффективен, позволяет избегать ошибок не только на входе в Компанию внешних кандидатов, но и при продвижении внутренних
  • Оптимизация статьи расходов за счет первичной промоции внутренних кандидатов на управленческие позиции.

Оценка всегда подразумевает наличие критериев, исходящих из основных объектов оценки:
• Характеристики личности
• Знания, умения и навыки
• Мотивы, ценности и отношение
• Результаты и эффективность труда

Оценка психологических характеристик личности особенно важна при подборе персонала и при принятии решения, в каком направлении целесообразно развивать сотрудника, а качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.

Как правило, первой в Компании выстраивается оценка эффективности труда, которая отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности – это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности - это оценка выполнения персональных KPI.

Недостаток ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (в англоязычной литературе - performance appraisal, в русскоязычной – аттестация): мы получаем результат только на сейчас и про вчера. Поэтому важна оценка потенциала как взгляд в будущее, причем не только на входе в Компании. Но здесь встает вопрос выбора наиболее валидного инструмента.

В связи с этим важнейшим условием успешной связки двух важнейших видов оценки становится наличие у вас инструмента прогнозирования эффективности деятельности. Если оценка эффективности в вашей компании уже налажена, вам будет легко выделить для себя инструменты, оценивающие личностный потенциал и дающий результаты, которые соответствуют результатам деятельности/эффективности.

Если хотят стабилизировать эффективную деятельность – когда есть на данной позиции образцы для подражания – можно изучить оценкой, что в них есть, и рисовать портрет на их основе.


  Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации. 
  Вы ищете личностные черты, качества, способности необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Важно и в то же время сложно придать цифровое измерение таким «человеческим критериям». А измеримость, как известно, определяет успешность менеджмента.


  В условиях настоящего экономного подхода к любым внутренним инвестициям увеличить ROI от проектов по развитию персонала можно как раз за счет проектов оценки. Выделить перспективных сотрудников для рациональной выборочной инвестиции, а не общих проектов – задача сегодняшнего дня. Это достигается именно за счет правильной очередности мероприятий: вначале мы проводим оценку потенциала, и только после этого вкладываем деньги в обучение и развитие. Причем оценка помогает не только определиться с вопросом: "Кого?" , но и с вопросами "Чему учить? Что развивать?" , правильное определение которых также способствет оптимизации.

Проводя метафору из медицины: неоспоримо, что от правильности поставленного диагноза зависит успех терапевтических мероприятий: Оценка – диагностика, а обучение и развитие сотрудников – это уже элемент организационной терапии.

Сегодня, когда из-за отсутствия значительных бюджетов многие компании вынуждены отказываться от использования дорогостоящих инструментов оценки персонала, спрос на эффективные и качественные инструменты, позволяющие проводить оценку «здесь и сейчас», существенно вырос. Делая выбор, важно остановиться на том инструменте, который имеет длительную историю исследований и сумел доказать свою надежность и применимость к реальному бизнесу.
  В 2008 году на российском и украинском рынках появились продукты HOGAN Assessment Systems, являющегося разработчиком инструментов оценки персонала, которыми пользуются крупные компании во всем мире
    Инструменты оценки Хоган включают в себя разнообразные шкалы оценки, составляющие так называемый профиль личности, для того чтобы оценить уровень потенциала сотрудника. Все это призвано помочь менеджерам по персоналу и линейным менеджерам выявить и понять ресурсы сотрудников (потенциал сотрудников) и их поведение. Результаты отчетов представлены в доступной для понимания форме и содержат рекомендации как для процесса отбора, так и для процесса развития сотрудников.

Хоган имеет в своем арсенале следующие инструменты: 
• Опросник для оценки профессионально-личностных качеств- HPI 
• Опросник для исследования качеств, требующих развития – HDS 
• Мотивационный опросник для исследования мотивов, ценностей, предпочтений и ограничений кандидата – MVPI

Остановимся подробнее на каждом из них:
Опросник HPI
HPI – один из первых опросников для нормальной личности, основанный на пятифакторной модели личности и разработанный специально для использования в бизнесе и для бизнес-среды. HPI выявляет и определяет яркие стороны личности – что можно ожидать от кандидата, самое лучшее, на что он способен. 
  Опросник оценивает кандидатов или сотрудников по семи хорошо известным компетенциям или характеристикам, наличие или отсутствие которых оказывает влияние на эффективность деятельности сотрудника на конкретной позиции. Компания предоставляет клиенту результаты в виде различных форм отчетов: графический, с комментариями, подробный отчет.

Опросник HDS
HDS оценивает одиннадцать поведенческих тенденций, которые затрудняют рабочие решения, препятствуют продуктивности или ограничивают в целом карьерный потенциал. 
  Эти карьерные барьеры – глубоко закоренелые личностные черты – влияют на стиль лидерства кандидата и его поведение. Под давлением большинство сотрудников имеют тенденцию действовать непродуктивно или рискованно. В нормальных условиях эти качества могут и не проявляться. Однако когда человек устал, находится под давлением обстоятельств, скучает или расстроен, эти факторы могут снижать его эффективность и подрывать качество взаимоотношений с клиентами или коллегами. 
  Поэтому данный опросник позволяет выявить темные стороны личности, то, с чем мы можем столкнуться,  какие качества будут проявляться у кандидата, когда он попадет в стрессовые условия и над чем ему необходимо работать, чтобы не ошибиться однажды очень горько. Инструмент по выявлению «карьерных разрушителей» или деструкторов – продукт на нашем рынке уникальный.

Опросник MVPI: Мотивы, ценности, предпочтения.
Опросник MVPI вскрывает глубинные ценности, цели и интересы кандидата. Это очень ценная информация для определения типа среды, в которой кандидат будет работать наилучшим образом. Организации могут использовать данный инструмент, чтобы удостовериться, что ценности нового сотрудника совпадают с ценностями организации. 
Отчет вскрывает также зоны совместимости и конфликтов среди членов команды (есть отчет по развитию команды). Поэтому на подсознательном уровне люди ищут работу, которая бы соответствовала их ценностям. 
Это уникальный опросник для определения, насколько хорошо кандидат подходит на должность, насколько хорошо он впишется в команду, отдел или организацию.


Можно с уверенностью сказать, что результаты оценки с использованием инструментов Hogan могут служить основой для самых разнообразных программ, связанных с отбором, оценкой и развитием персонала. Ниже представлены ключевые направления применимости инструментов Hogan:

 Говоря об использовании инструментов Hogan в целях принятия управленческих решений, хотелось бы остановиться на таком важнейшем факторе как надежность результатов. 
По данным многолетних исследований надежность результатов оценки с использованием инструментов Hogan составляет порядка 0.68-0.88 и соспоставима с надежностью результатов Assessment Center.


Считаем ценным указать из нашего опыта о возможных ошибках при использовании данного инструмента оценки:

1. Отсутствие целей внедрения. Если Компания начинает внедрять систему оценки Hogan, не имея четкого представления, зачем это нужно и как будут использоваться результаты, итогом окажется бесполезно израсходованный бюджет и разочарование руководства, которое с удовольствием присоединится к огромной армии тех, кто «не доверял и не доверяет всем этим бесполезным тестам и анкетам»

2. Неумение «читать» отчеты. Система оценки Hogan при всей своей доступности и прозрачности требует профессиональной подготовки консультантов, работающих с ней. Поверхностная интерпретация, ошибочная трактовка результатов могут сослужить плохую службу и на основании оценки будут приняты ошибочные решения.

3. Стереотипы восприятия. Название многих шкал, использующихся в системе оценки Hogan, может не соответствовать представлениям отдельно взятого человека. Например, амбициозность у среднестатистического украинца часто ассоциируется с неоправданным самомнением и завышенной самооценкой. Между тем – амбициозность – важнейшее, определяющее качество топ менеджера. Эта шкала, оценивающая, насколько человек выглядит лидером, самоуверенным, готовым соревноваться, энергичным) отражает следующие компетенции:
• Ориентация на результат

• Карьерное продвижение

• Инициативность

• Достижение результатов

• Принятие решений

4. Навешивание ярлыков. К сожалению, нам нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда специалисты, только начинающие работать с инструментами Hogan, пытаются при первом взгляде на полученный отчет дать оценку – плохой он или хороший. Это –  крайне непрофессиональный подход. Важно понимать, что инструменты Hogan не дают плохих или хороших результатов ВООБЩЕ. Есть результаты, соответствующие требованиям к определенной должности или не соответствующие.

 

В заключении важно сказать, что для долгосрочного успеха любой деятельности важно не только достигать результата, но и не забывать об удовольствии от процесса. В связи с этим оценка персонала только тогда может претендовать на успех, когда в ней сочетаются разнообразные инструменты, когда инструменты эти тщательно подобраны для решения задачи и поданы настолько профессионально, что у тех, для кого они подготовлены, это вызывает чувство интереса и удовольствия от участия в процессе.